Hvorfor domino's nu er et techfirma, der sælger pizza

Digital teknologi forvandler virksomheder af alle slags, lige fra industrielle aktører som GE og Monsanto til detailhandlere som Domino's. Sidste uge deltog jeg på IDG's Agenda 16-konference, hvor tekniske ledere fra mange store organisationer diskuterede, hvordan deres virksomheder ændrede sig, og hvordan de skulle lede gennem en sådan transformation. Her var nogle af de mere interessante sektioner:

Dominos

Jeg var især imponeret over ændringerne hos Domino's, pizzaselskabet. Dennis Maloney, Chief Digital Officer, forklarede virksomhedens fem-årige rejse til at få halvdelen af ​​sine ordrer online, og kulminerede med lanceringen af ​​sin AnyWare-pakke med bestilling af applikationer.

Processen startede i 2008, da det var tydeligt, at "kunder havde udviklet en foragt for vores produkt." I begyndelsen af ​​2010 lancerede virksomheden en ny pizza med en marketingkampagne omkring, hvordan virksomheden vidste, at den gamle pizza var dårlig, og hvordan dette var starten på en "pizzaevending." Dette handlede om mere end salg, og handlede også om, hvordan virksomheden opererede; Domino's blev et "brutalt ærligt" firma. Han sagde, at virksomheden forstår, at det er et igangværende arbejde, og går ind for en innovationsfilosofi om at skyde efter store ting.

Derefter besluttede virksomheden, at i stedet for at være et pizzafirma, der havde teknologi, ville det blive et teknologiselskab, der solgte pizza, med et mål om at sælge 50 procent af sine pizzaer gennem digitalt salg i 2015.

Det første skridt var at håndtere organisationen. For at gøre dette sagde han, at CMO-gruppen, der var ansvarlig for reklame og marketing, og CIO-gruppen med ansvar for e-handelsteknologi, der var nødvendig for at arbejde sammen som et enkelt team. Virksomheden havde to tidlige sejre - Domino's Pizza Tracker, så forbrugeren kunne fortælle, hvornår pizzaen var i ovnen, og når den var på vej; og en visuel "pizzabygger." Disse var begge succeser for forbrugeroplevelsen og teknologivinster for virksomheden.

Det næste skridt var at ændre infrastrukturen, der begyndte med oprettelsen af ​​en "pizzaprofil", som i det væsentlige lod kunderne gemme præferencer, betalingsoplysninger og placering ved at gå fra 25 klik til fem klik.

Det næste trin var at få kunden ombord. Dette involverede et markedsføringsprogram baseret på gennemsigtighed, herunder udstationering af et Twitter-feed på sin hjemmeside, der indeholdt alle tweet - positive eller negative; flytning fra professionelle madfotos til fotos af faktiske pizzaer, der ofte sendes ind af kunder; lægger kommentarer fra Twitter på et billboard på Times Square "godt, dårligt eller grimt;" og at placere kameraer i en Dominos butik med feeds online, så kunderne kunne se, hvad der foregik i butikken. Målet var at opbygge tillid og loyalitet, både for forbrugere og inden for virksomheden.

Domino's lancerede for nylig sin AnyWare-platform, startende med Dom, en virtuel assistent til bestilling, som Maloney beskrev som den mest tæt integrerede stemmeapplikation i en e-handelsplatform. Dette gør det muligt at bestille via Ford Sync, Samsung SmartTV (inklusive sporingskapacitet), smartwatches (Pebble, Android, iOS), tweets og SMS ved hjælp af en emoji. Alt dette involverede en masse teknologi, såsom konvertering af tekstmeddelelser til virksomhedens POS-ordresystem, samt Domino blev et af de første virksomheder, der gjorde e-handel inden for Twitter. Senest lancerede virksomheden bestilling via Amazon Echo. Alt dette førte til en marketingkampagne baseret på denne teknologi.

Efter fem års arbejde, sagde Maloney, foretager virksomheden nu 2 milliarder dollars i e-handel, mere end halvdelen af ​​sit salg, og har set dobbeltcifret salgsvækst i seks år. Nu har virksomheden bygget en bil med en pizzaovn i ryggen. Han sagde, at Domino's var "bare et pizzafirma", men også et marketing- og teknologifirma, fordi intet firma kun er en ting mere.

Monsanto

Jim Swanson, CIO for Monsanto, talte om behovet for digital teknologi til at støtte øget fødevareproduktivitet, som han sagde er nødvendigt for at støtte en voksende global befolkning, selvom mindre jord vil være tilgængeligt til landbrugsbrug.

Han talte om, hvordan virksomheden har en "systemtilgang", der bruger avl, bioteknologi, afgrødebeskyttelse, datavidenskab og biologiske produkter for at øge fødevareproduktiviteten, og sagde, at den mener, at vi ikke kun kan øge fødevareproduktiviteten, men også gendanne 160 millioner hektar til naturen i 2060.

Swanson sagde, at virksomheden tænkte i form af tre "horisonter" for det digitale landbrug. Det første trin er digital produktivitet for den eksisterende kernevirksomhed, såsom at sætte sensorer på traktorer eller bruge en "forudsigelig rørledning", hvor den kan simulere virkningen af ​​forskellige frø i forskellige miljøer. Det næste trin er at køre ind i tilstødende forretning, såsom at bruge de data, den indsamler, til at levere nye produkter og tjenester; og det sidste er at skabe en bredere økosystemværdi.

En nøgle til alt dette er at bruge analyser til at udvide den viden, som landmændene har, fra frøet til den globale økonomi. Det starter med et koncept kaldet "præcisionslandbrug", der bruger resultaterne af kortlægning af marken, en forståelse af frøene og det anvendte udstyr og anbefalinger til at øge udbyttet. (Jeg hørte lignende ting fra John Deere på Mobile World Congress i sidste måned.)

Han talte om at øge aktionærværdien, medarbejdernes produktivitet, samfundsmæssige påvirkninger og kundeværdi, og jeg var især interesseret i hans tanker om at bruge digital til at nå ud til landmænd, især de hundreder af tusinder af landmænd på nye markeder.

GE

Neeraj Vijay, CIO for GE Flow and Process Technologies, et stykke GE Oil & Gas på 1, 2 milliarder dollars, forklarede FastWorks, virksomhedens innovationsprogram, og hvorfor svigt er vigtigt for at kunne ændre sig hurtigt. Ud over at være CIO fungerer han som FastWorks-coach for GE, som han beskrev som en integreret del af ændringerne hos GE. Han bemærkede, at det samlede selskab, der tænker på sig selv som en "124-årig opstart", planlægger at have 10 milliarder dollars i digitale indtægter inden 2020.

I FastWorks er fokus på innovation, herunder at lære at mislykkes. Intet projekt er for stort til at mislykkes, sagde Vijay. ”Vi vil fejle så hurtigt, så tidligt som muligt og lære af det, ” sagde han. De overordnede mål inkluderer at gøre tingene hurtigere, teste dine antagelser, holde kunden i centrum, skalere løsninger for at få succes og arbejde mere samarbejde. Han sagde, at dette er baseret på Lean Startup-principper, men på en GE-måde, og at det ikke er et diskret program, men i stedet for en rejse til at skabe "en kultur for eksperimentering."

Han sagde, at fokuset på at fejle hurtigt er et 180-graders skift fra Six Sigma-processen til at skabe kvalitetsprodukter, som GE har været kendt for i de sidste 50 år.

Han viste FastWorks Framework, hvordan virksomheden tænker over processen. Dette indebærer et sprang af tro antagelser; at skabe et "mindst mulig levedygtigt produkt"; udvikling af læringsmålinger; beslutter at dreje eller holde ud; indsamling af kundebehov; og skabe en potentiel løsning.

Den centrale del her er, at der er masser af ideer, men det, der er vigtigt, er at skabe noget, der kan testes, med rigtige målinger, så du kan beslutte, om du vil fortsætte med at investere i projektet, eller dreje og ændre retning.

For eksempel beskrev han et koncept til styring af et komprimeret naturgas-køretøj, som kunne måle kilometertal, kørselstid sikkert og vedligeholdelsesoplysninger, alt sammen rettet mod føreren. Men efter at have udviklet en hurtig tidlig version, viste de den til en nøglekunde, der forklarede, at det var cool, men ikke løste det virkelige problem, som er flådestyring.

Inden for IT talte han om at bruge denne proces til udrulning af et ERP-system. I stedet for at skifte hele systemet på én gang, talte han om en europæisk udrulning, der først kom live til et produkt for en kunde og derefter udvidede til de andre funktioner med fire forskellige udskæringer.

Derudover talte han om, hvordan GE i stedet for årlige præstationsanmeldelser flyttede til et system, hvor enhver kan levere "overveje eller fortsætte" feedback på ethvert tidspunkt, hvilket fører til kontinuerlig forbedring af ydelsen.

Alt i alt fortalte han publikum at udfordre den måde, du arbejder på, lytte til dine kunder og ikke være bange for at mislykkes. Det store spørgsmål, sagde han, er "Vil du blive forstyrret eller være forstyrrende?"

Merck

James Ciriello, AVP IT-planlægning og innovation, Merck & Co., sagde, at hans virksomhed muligvis er fem år bag Monsanto og GE, når det gælder den komplette digitale transformation af hele organisationen, men sagde, at det var forpligtet til at ændre sig, som en del af " en rejse fra integration til differentiering."

Historisk set sagde han, at den menneskelige sundhedsorganisation i Merck fungerede mere som en multinational med 100 forskellige virksomheder i stedet for som en enkelt global organisation, og IT blev ofte betragtet som et omkostningscenter.

Virksomheden har flyttet sin organisation væsentligt med meget mere vægt på, hvordan teknologi kan forbedre organisationens topline i stedet for bare at tænke på omkostningsbasis.

Han sagde, at dette involverede tre skift. Den første var et fokus på virksomhedsproduktivitet i stedet for tåbelagte investeringer i en eller anden division. Det andet er et skridt fra "procesbaseret produktivitet" til "informationsbaseret produktivitet", herunder en bedre og mere gennemgribende anvendelse af analyser. Han sagde, at virksomheden ikke har været særlig IT-intensiv, men sandsynligvis ville blive mere i fremtiden på grund af en "stadig mere synlig patient" ved hjælp af teknologier som elektroniske medicinske optagere, wearables og biosensorer, genomik og mikrobiomer. Den tredje ændring var et nyt fokus på rækkevidde og rækkevidde af IT, idet man ikke kun tænkte på medarbejdere, der bruger IT-systemer, men også patienter, læger og leverandører. Dette kræver en anden portefølje af applikationer og en ændring fra en medarbejder-centreret synspunkt til en økosystem-centreret.

Dette var en god strategi, sagde han, men virksomheden havde ikke strukturen til at få det til at fungere, med it-medarbejdere spredt over hele organisationen, og meget af arbejdet blev outsourcet. Merck flytter til en model med tre store knudepunkter for it-medarbejdere i Branchburg, NJ, Singapore og et nyt anlæg i Prag. Før sagde han, at kun 20 procent af it-medarbejderne var i disse knudepunkter; nu er det 60 procent, og dette har forbedret produktiviteten.

Ciriello sagde at antyde, at Merck vil forvandle sig til en datadrevet organisation natten over er en strækning, men at virksomheden fokuserer mere på analyse, ved hjælp af både interne og eksterne data. På samme måde arbejder det på at ændre virksomhedssystemer. Alt dette kræver en enorm kulturel ændring for mange ansatte, sagde han, og en fordel ved at sammensætte mennesker alle sammen, som i Prags centrum, var at skabe et miljø for forandring.

FCC

Jeg var også især interesseret i den enorme transformation ved Federal Communications Commission, som forklaret af CIO David Bray. Han ankom til FCC i slutningen af ​​2013 og sluttede sig til en organisation, der havde haft 9 CIO'er i de foregående 8 år, og som havde 270 systemer til 1.750 ansatte, med det gennemsnitlige system 10 år gammelt, og 85 procent af IT-budgettet skulle støtte arv systemer. To år senere har FCC nu ingen systemer på forudsætning og bruger kun 50 procent af sit IT-budget på gamle systemer.

"Den vigtigste ting, en CIO gør, er ikke effektivitet, " sagde Bray. "Det er smidighed." Han sagde, at hans mål på FCC i orden var smidighed, elasticitet og derefter effektivitet.

Han bemærkede, at spørgsmålet om behandling af ældre systemer er et, som enhver organisation vil stå overfor. Selv dagens startups vil have gamle systemer om fem år, så kontinuerlig forbedring er vigtig.

En stor ændring har været at flytte alle systemerne til den offentlige sky eller til tjenesteudbydere. Med 400 mennesker inden for IT sagde han, at han ikke havde sikkerhedspersonalet til at modstå nationstatstrusler. Store offentlige skyudbydere har flere sikkerhedsfolk, så de tilbyder bedre elasticitet, sagde han.

Han havde nogle interessante ideer til at håndtere forandring i en teknisk organisation. Mangfoldighed trumf evnen, sagde han, og bemærkede, at det er vigtigt at have masser af forskellige færdigheder, men sagde, at dette kun fungerer, hvis alle har de samme mål. Han talte om "kraften i kanten" og hvordan top-down management var effektiv, men mislykkes i en verdensomspændende verden, så du er nødt til at styrke medarbejderne ved kanten. Som et eksempel, sagde han, skabte han 18 "intrapreneurs", som fik meget mere selvstyre med at styre og bruge, end de tidligere havde gjort. Og han talte om kraften i et økosystem og forståelse for, at der ikke skulle være nogen it-projekter, men snarere forretnings- eller organisationsprojekter.

Han bemærkede, at ændring ikke er let, og opfordrede lederne til at don flak jakker. I bund og grund sagde han: CIO'er skal være og omfavne "ændringsagenter."