Techtomorrow: opretholdelse af innovation

TechTomorrow fokuserer hvert år i Columbus, Ohio, på tendenser og teknologi, der omformer IT- og forretningslandskabet. Temaet for dette års show på Ohio State University var vedvarende innovation, specifikt hvordan organisationer kan omfavne og drage fordel af de fire vigtigste teknologitendenser i de sidste 25 år: social, mobil, analytics og cloud, samlet kendt som SMAC.

Mange ledere sidestiller innovation med ”skøre ideer, som de aldrig vil gøre, ” fortalte Chris Potts, den bemærkede forfatter af The FruITion Trilogy og en forretningsstrategikonsulent, til den 300-stærke crowd.

Potts hævder imidlertid, at innovation ikke er en enkelt "ting" eller et projekt, som du gør, og derefter vender tilbage til virksomheden som sædvanligt. Innovation er tankegang, en kontinuerlig proces med at rebalansere en virksomhed, så den alternativt er mere stabil eller mere åben for nye ideer og oplevelser. Og cloud computing og forbrugere ændrer denne balance for alle, hele tiden. De er en perfekt storm af konvergerende teknologier - forbrugere absorberer faktisk cloud computing som den vigtigste driver, som virksomheder har brug for at tænke på.

Blockbuster's buste

"Internettet dræbte ikke videobutikken, " sagde Potts i den nylige meddelelse fra Blockbuster, at den vil lukke alle de resterende mursten og mørtelforretninger; snarere "innovation dræbte videobutikken."

Blockbuster blev bedst til sit eget spil af upstart Netflix såvel som andre internetunderholdningsmuligheder som Amazon, YouTube, Roku, Apple TV og andre. Når en meget innovativ virksomhed var, kom Blockbuster ud af trit med deres marked ved at blive for stabil. Stabilitet er stor til at levere eksisterende produkter til eksisterende kunder, men innovation handler om at levere den næste generation af produkter til den næste generation af kunder, mens de stadig udfører operationer og processer, som de nuværende kunder værdsætter.

Potts peger på den britiske tøjforhandler Burberry som et godt eksempel. I erhvervslivet siden slutningen af ​​1800-tallet fremstiller og sælger virksomheden stadig mange af de samme stilarter, som det solgte for over 100 år siden. For omkring et år siden udsendte Burberry en fortjenestevarsel og så dens aktiekurs springe meget hurtigt som et resultat.

Som svar forsøgte virksomheden at forstå, hvad det manglede. Efter en omorganisering, der havde til formål at sætte mere kreative tænkere på toppen, undersøgte Burberry sine kundepunktpunkter for at være så problemfri som muligt. ”Deres filosofi handler om sammenhæng i oplevelse, ” sagde Potts.

I staterne kaldes dette omni-channel, oplevelsesmæssig eller grænseløs detailhandel. I dag er Burberrys aktiekurs højere end nogensinde.

Top-Down tænkning

Virksomheder, der "får innovation", stræber efter at møde nye markeder head-on ved at omfavne sandsynlighed over forudsigelighed, og det starter i bestyrelsesrummet. Fordi fiasko er en så iboende del af processen (op til 70 procent af nye ideer ender med at opgive - selv efter betydelig investering af tid og ressourcer), for innovation for de fleste virksomheder skal komme ovenfra og ned.

"Dette gør mange mennesker i bestyrelsesrum ubehagelige, " ifølge Potts.

Innovation kan ikke kun være bevarelse eller ansvar for et område i virksomheden eller en position i C-suite. Hvis CIO er nyskabende, påvirker det de andre roller. Hvis CMO er innovativt, der påvirker CFO og CEO og så videre på linjen. Det samme er tilfældet, hvis du indtaster eller skifter roller for at reflektere forskellige ansvarsområder. Fremkomsten af ​​den største digitale officer er et godt eksempel. Hvad er denne rolle? Hvad vil denne person gøre? Uanset hvad det er, vil det ikke ske isoleret.

Fordi teknologisk forandring og innovation sker meget, meget hurtigere uden for virksomheden, er forbrugeren nu i førersædet. Virksomheder vil sandsynligvis aldrig igen få højt niveau i denne kamp, ​​så de skal omfavne konceptet med at innovere fra "udenfor" ved at se på markedet for inspiration, ikke bare forvente, at markedet skal omfavne det nye eller forbedrede produkt, de vælger at gå i gang med det.

Så innovation betyder at finde ud af, hvad markedet har brug for (og forhåbentlig ønsker), og derefter designe til den oplevelse . Det handler om oplevelsen i dag, ikke kun produkter eller tjenester. For at drage fordel af dette skift væk fra traditionelle forretningsmodeller, vil succesrige virksomheder blive "designoplevelsesorienterede virksomheder."

”Det, det tager nu, er uden undtagelse at designe vores virksomheder udefra, ” sagde Potts.

Når han talte om ved åbningsmiddagen aftenen før showet, gentog Battelles Lisa McCauley, vicepræsident og general manager, Cyber ​​Innovations Center, de samme følelser og nævner "inklusiv innovation" som en af ​​de næste bølger, der vil omforme, hvordan virksomheder engagerer sig i verdens 2, 2 milliarder fattige og undervurderede for at forbedre deres liv og hæve levestandarden overalt.

At pakke gigantiske Greif Bros. er et godt eksempel, sagde hun. Efter en rejse til Asien, hvor medarbejderne var vidne til kvinder, der bærer vand i tunge gamle kemiske containere, kom virksomheden med en fem-gallon rygsæk, der også hjælper med at rense vandet under transporten. Greif PackH2O Vandryggsæk modtog Popular Science Magazines 2012 bedste pris for det nye. Hidtil har Grief Bros. afgivet over 100.000 af sine innovative rygsække.

Uden tvivl kunne dette produkt først have været udviklet til et betalende marked, såsom backpackere eller dommedagspappere (og let kunne konverteres til dette marked), men det var oplevelsen af ​​at se mennesker i nød, der drev produktets udvikling, ikke overskud.

Så hvis alt fremad er erfaring først, hvordan ved du, om din organisation innoverer hurtigt nok eller på de rigtige måder? Økonomiske resultater er bestemt en god foranstaltning. Faldt omkostningerne mens overskuddet stiger? I så fald er dette en god indikator for at være på den rigtige vej - i det mindste i øjeblikket.

”Det, der er fælles for alt dette, er noget, som romerne gav os, ” sagde Potts, der viser et lysbillede af den ældste og længste romerske akvædukt, der stadig er i brug i dag. "Hvad romerne gav os er at investere i holdbarhed, nyttighed og skønhed. Når det kommer til virksomheden, er skønheden i [kunde] -oplevelsen. Dette fokus på skønhed er absolut noget, folk har brug for at investere i."

Udvikling af en innovativ kultur

Fra et kulturelt synspunkt er virksomheder nødt til at give innovatører to ting: friheden stiller "dumme" spørgsmål og mislykkes uden frygt.

"Svigt er en kendsgerning inden for innovation, " sagde Potts i en eftermiddags breakout session med titlen Kultur af innovation. Faktisk anbefaler Potts, at hans klienter faktisk gør øvelser omkring fiasko, og hvordan de vil håndtere det. Succes er stor, men fiasko er mere almindelig, så at omfavne den en naturlig del af processen vil give store fordele.

Paneldeltager Michael Luh, vicepræsident for Centers of Excellence and Innovation hos stålcylinderproducenten Worthington Industries, søger altid efter outsidere til sine innovationsteams. Han kan især godt lide folk, der ikke er fageksperter (SMV'er) i de områder, han ønsker at ændre.

"SMV'er er gode, " aftalt panelmedlem og afsluttende leder Srini Koushik, præsident og administrerende direktør, NTTi3, der fokuserer på åben innovation for at forbedre organisatoriske resultater, "men de stiller ikke dumme spørgsmål." Og ofte kommer nogle af de bedste indsigter fra at stille meget grundlæggende "dumme" spørgsmål. Koushik beskæftiger også Amazon-grundlægger Jeff Bezos '"to-pizzaregel." Hvis holdet ikke kan fodres med to pizzaer, er det for stort.

For virksomheder, der er blevet alt for stabile og derfor, ifølge Potts definition, ikke særlig innovative, anbefaler Luh en gennemprøvet formel for at komme tilbage på innovationssporet: små gevinster. Han fokuserer også på at uddanne mangerniveauer på mellemniveau, sergeanter i enhver organisation, hvordan man omfavner en innovatørs tankegang. Dette er kritisk, da dette er den gruppe, der får til opgave at omfatte de ændringer, der drømmes øverst.

I sidste ende kommer innovation ned på mennesker, sagde Koushik. Du er nødt til at finde mennesker, der fejrer læring over succes, for eksempel såvel som frie mennesker fra frygt for at blive dømt, fra frygt for det ukendte, og give dem de værktøjer, de har brug for for at komme i gang.

Koushik fokuserer på syv byggesten til at gøre dette:

1. Omfavnelse af kreativitet og legethed;

2. Accept af fiasko;

3. Find ledere, der inspirerer og aktiverer;

4. Accept af mangfoldighed af tanke og erfaring;

5. Giv folk tid til at tænke;

6. At give mennesker mulighed for at eksperimentere; og

7. Omfavne viljen til forandring

"Hvis innovation er det, du prøver at drive, vil du virkelig kigge efter mennesker, der handler på en bestemt måde, " konkluderer han. "Det handler ikke om ledere. Det handler om ledere."