Tekniske ledere understreger tilpasningsevne og betydningen af ​​fiasko

En af de sjove ting ved begivenheder som Gartner-symposiet er muligheden for at høre ledelses- og forretningsperspektiver fra en række interessante foredragsholdere. På dette års konference fortalte et antal foredragsholdere - inklusive Reddits Alexis Ohanian, Lonely Planet's Gus Balbontin, forfatter Matt Watkinson, Harvard Business Schools Clayton Christensen og NYUs Scott Galloway - historier og bød deres synspunkter på innovation.

Deres råd var ikke altid konsistente, men det var altid tankevækkende og ofte ret underholdende.

Alexis Ohanian: Gør noget folk elsker

Reddit-medstifter Alexis Ohanian, der har skrevet en bog kaldet Uden deres tilladelse: Hvordan det 21. århundrede vil blive skabt, ikke administreret , talte om at bygge det, der er blevet den vestlige verdens fjerde største websted, og tage dette websted fra en 2-person start til en med 300 millioner månedlige aktive brugere.

Ohanian sagde, at de startede virksomheden i 2005, "inden startups var seje, " og snublede i at gøre noget folk elskede. Nu er der iværksættere over hele verden, der arbejder med startups. ”Verden er ikke flad, men verdensomspændende internet er, ” sagde han.

Ohanian talte om at få en 25MHz 486SX, da han var i 9. klasse, og sagde, at det ændrede hans liv. Han lavede et websted om GeoCities og begyndte derefter at lave websteder for non-profit. Hans far var et rejsebureau, hvis forretning blev forstyrret af onlinerejser, så Ohanian sagde, at han "ville være på den anden side af forstyrrelsen."

På University of Virginia mødte han Steve Huffman, og de to kom med ideen om at opbygge en telefonapplikation, så folk ikke skulle vente i kø på restauranter, som de kaldte My Mobile Menu eller MMM. De hørte Paul Graham fra Y-Combinator tale og sendte ham senere ideen, men i 2005 var det for tidligt for en telefonapplikation, så de blev bedt om at bygge noget, der fungerede i en browser i stedet. Det var da de oprettede den første version af Reddit-webstedet, og det var tilgængeligt for brugere at prøve inden for 3 uger.

Ohanian sagde, at det er "okay at være flov" over en første version, da du har brug for brugere til at fortælle dig, hvad du har gjort rigtigt, såvel som hvad der ikke fungerer. To til tre måneder efter, at de startede, sagde han, at det "fungerede." Reddit er nu vokset til 300 millioner brugere.

Ohanian talte om vigtigheden af ​​at opleve fejl og lære af disse og viste indledende versioner af alle mulige sider, herunder TheFacebook og Twttr (senere Facebook og Twitter), som begge lærte og forbedrede. Han sagde, at den første version af alt ser "ujævn" ud, og at lære af det er nøglen, da du vil mislykkes 99 procent af tiden.

Vi har bygget et uddannelsessystem, der skubber folk hen imod en model, der ikke er kompatibel med iværksætteri, ifølge Ohanian. "Iværksætteri er en række fejl, " sagde han.

Ohanian sagde, at han troede, at dagens sociale netværk faktisk er "antisociale", da de udgør en overfladisk version af vores liv og i stedet pressede på for "ægthed". Han talte om, hvordan Reddit har 100.000 samfund, og sagde, at det, folk virkelig ønsker, er en samtale. ”Vi har alle en historie at fortælle, ” sagde Ohanian og bemærkede, at selvom masser af berømte mennesker har foretaget AMA'er (spørg-mig-hvad som helst samtaler) på Reddit, er de mest populære AMA'er ofte normale mennesker med store historier - såsom en støvsuger reparatør.

Han talte om en busstur, han har taget rundt i landet på udkig efter nye startups, og sagde, at han fandt folk overalt. For mange mennesker lægger vægt på markedsføring og hype, før de har lavet noget, folk virkelig ønsker, og han sagde, at en 12-årig med en smartphone kan gøre en video mere interessant end noget, som et agentur har brugt millioner på at oprette.

For at lykkes i dag sagde Ohanian, "du er virkelig nødt til at gøre noget overbevisende." Eller ifølge titlen på hans tale, "lav noget folk elsker."

Gus Balbontin: Betydningen af ​​tilpasningsevne

Gus Balbontin, tidligere teknologichef for Lonely Planet, talte om vigtigheden af ​​tilpasningsevne og citerede Charles Darwins ordsprog om, at "det ikke er den stærkeste af de arter, der overlever, eller den mest intelligente, der overlever. Det er den, der er mest tilpasningsdygtig at skifte."

Balbontin talte om Lonely Planet's succes som udgiver af trykte bøger og dens momentum. Men han advarede om, at du skal være "meget forsigtig med momentum", da det er allieringen om effektivitet men fjenden for genopfindelse. Han ankom til Lonely Planet i slutningen af ​​1990'erne, og mange mennesker i virksomheden på det tidspunkt anså Internettet for at være en stil.

”Uanset hvilken løsning, du leverer til dine kunder i dag, er ikke så god som det, der kommer, ” sagde han, og det er en meddelelse, han tog til Lonely Planet. Som et eksempel talte han om processen med at finde, lytte til og dele en enkelt sang tilbage i kassettetiden versus på Napster år senere.

Balbontin bemærkede, at ofte de originale produkter, der er oprettet af afbrydere, betragtes som latterlige, såsom Googles plan om at kortlægge verden eller TripAdvisors tidlige websted. ”Lad ikke grine af forstyrrelser, ” advarede han. "Jo skørere det lyder, jo mere skal du være opmærksom." I begyndelsen brugte Lonely Planet Internettet til at løse et problem, som virksomheden havde som virksomhed: hvordan man sælger flere bøger. I mellemtiden brugte TripAdvisor det til at løse et problem, kunden havde: at rejse.

Problemet, sagde han, er, at både virksomheder og enkeltpersoner sidder fast ved at gøre det samme, som den måde, de fleste af os tager den samme rute hjem hver dag. I stedet sagde han, tilpasningsevne er kritisk, ligesom behovet for at bestemme, hvad dine kunders reelle problem er, og hvordan man løser dette problem. For eksempel bemærkede han, at Steve Sasson fra Kodak opfandt det digitale kamera, men ledere bad ham om at fjerne det. Kodak-ledere glemte, at de handlede om at fange liv, og troede i stedet, at de kun sælger film.

"Vi laver alle den samme fejl, " sagde Balbontin, og vi sidder fast ved at gøre de ting, vi har gjort før, så vi lyver for os selv om forstyrrelsen og kommer med markedsføring og regulering for at forsøge at bremse ændringerne. Vi bliver bange, og det kommer også i vejen for forandring. For eksempel, da han lancerede hjemmesiden, kunne han ikke komme med en Return-on-Investment til at gøre sagen til bestyrelsen, og i stedet fyldt den op. Han sagde, at folk er bedre stillet med "en klar vision og en vag plan."

De bedste hold og de bedste individer er dem, der "ejer" et problem, og ved, at de begge er en del af problemet og en del af løsningen. Folk sidder ikke fast i trafikken, det er trafikken, sagde Balbontin.

Balbontin pressede hårdt mod at gøre for meget planlægning og sagde, at "hver gang du laver et Gantt-diagram, dræber du en fe." Ligesom Ohanian skred han mod det nuværende uddannelsessystem og sagde, at fiasko ikke er en dårlig ting, men faktisk er den måde, vi lærer. ”Du vil mislykkes, ” sagde han, men spørgsmålet er, vil du mislykkes katastrofalt eller fejre tilfældigt og lære af det?

Med hensyn til innovation sagde Balbontin nysgerrighed, mod og modstandsdygtighed er kritiske. Han bemærkede, at de fleste ideer er forkerte, så du er nødt til at komme med nye ideer.

Matt Watkinson: The Grid

I en session beregnet til CIO'er gav Matt Watkinson, forfatter af The Grid: The Decision-Making Tool for Every Business (Include Yours) noget divergerende råd og talte om vigtigheden af ​​at analysere forretningsbeslutninger mellem forskellige akser og bemærke, hvordan vi ofte ikke tage højde for, hvordan ændringer i en dimension påvirker andre dimensioner af en virksomhed. Vi har en tendens til at tænke på forretningen som et sæt af diskrete dele, sagde han, men skulle i stedet tænke på det mere som en sammenkoblet helhed. "Koordinering er vores udfordring, ikke kompetence, " sagde han.

Watkinson sagde, at vi skulle se på ændringer i form af to akser: en, der overvejer ønskværdighed, rentabilitet og levetid; en anden, der vurderer kunden, markedet og organisationen. At sammensætte et gitter af disse akser skaber ni emner, som bestemmer succes for hver virksomhed, hævder han, og han bemærkede, at en ændring i den ene boks også forårsager ændringer i de andre.

Ved at tage dette et skridt videre, viste Watkinson et mere detaljeret gitter med tre varer til hver af de ni kasser (27 i alt), og foreslog, at du i betragtning af ethvert nyt produkt eller ændring af virksomheden skulle overveje, hvordan det påvirker hver af disse af disse varer.

”Et afbalanceret gitter er nøglen til langsigtet succes, ” sagde han, men for mange handlinger er fokuseret på kun en variabel. Watkinson sagde, at du kan tænke på dette som en tjekliste over vigtige ting at se på, når du træffer en forretningsbeslutning, og sagde, at en sådan tænkning på systemniveau vil føre til et lettere liv og et klarere billede.

Clayton Christensen: Innovatørens dilemma

Clayton Christensen fra Harvard Business School, bedst kendt for sin teori om forstyrrende innovation kaldet The Innovator's Dilemma , genoptog denne teori og hans nyere arbejde vedrørende "job der skal udføres."

Christensen, hvis seneste bog er Konkurrerer mod held: Historien om innovation og kundevalg , forklarede, at problemet med at se på data er, at det kun er tilgængeligt om fortiden, så hvis vi fortæller studerende at være analytiske og datadrevne, er det at fordømme dem til at se bagud. I stedet, sagde han, har vi brug for teorier om ledelse og at lære studerende, hvordan de effektivt kan evaluere årsagssætninger. Christensen synes generelt, at handelsskoler har gjort et smurt job her, så han skubber på disse ideer med håb om, at folk kunne få mere succes med at få de resultater, de søger.

Christensen præsenterede dele af sin grundlæggende forstyrrelsesteori, begyndende med ideen om koncentriske kredse af potentielle kunder, fra dem med flest penge og mest dygtighed i centrum, til dem med mindre penge og mindre dygtighed længere ude i periferien. De ideelle kunder er sjældent i centrum, sagde han, og oftere i periferien.

Teorien om forstyrrelse begynder i centrum af cirklen, sagde han, men teknologiske fremskridt overgår kundernes evne til at absorbere den. I 1980'erne kunne tekstbehandling ikke følge med at skrive; nu har Intel "overskredet måde", og folk kan ikke engang bruge den magt, de har.

Christensen sagde, at hvis der er vedvarende innovation - hvilket betyder en indsats for at fremstille bedre produkter, hvad enten det sker gennem trinvis eller større forbedringer - vinder de etablerede leverandører næsten altid, da de har flere kunder, forstår markedet bedre og har flere ressourcer end nye spillere.

Forstyrrende innovation sker dog normalt med produkter, der er mere overkommelige og / eller tilgængelige. I dette tilfælde vinder de nye deltagere normalt. Som et eksempel talte han om minicomputerproducenter - såsom Digital Equipment Company - som alle kollapset i de tidlige 1980'ere, da personlige computere kom ind på markedet. De havde valget mellem at skabe bedre produkter med højere marginer eller skabe dårligere produkter, som deres kunder ikke kunne bruge så godt, med ringere marginer. Dette, sagde han, er innovatørens dilemma.

En lignende ting skete i stålindustrien, ifølge Christensen, og han talte om billige "minifabrikker", der begyndte at lave armeringsjern til lav værdi. Oprindeligt var de integrerede stålproducenter glade for at miste dette marked for at koncentrere sig om produkter med højere margen. Denne proces fortsatte med forskellige typer stål, indtil den til sidst førte til, at de integrerede stålproducenter lukkede ned. Der var "ingen dumhed involveret, " sagde han; snarere forfølger profitten folk til at gå på markedet og komme ud af lavere markeder, indtil der ikke er noget marked tilbage.

"Harvard Business School bliver forstyrret på samme måde af crummy low-end læringserfaringer, som jeg forsyner dig, " sagde han.

Christensen sagde, at en lignende samtale inden for forsvarsdepartementet i 1990'erne resulterede i, at afdelingen konkluderede, at dens eksisterende styrker ikke var egnede til at tackle terrorisme. Dette førte til oprettelsen af ​​specialstyrkerne.

Generelt sagde Christensen, "teori giver dig mulighed for at se ind i fremtiden, når du ikke har data om fremtiden." Han sagde til publikum, at "I er bedste datahandtere i verden, men jeg vil have dig til at huske, at data ikke hjælper os med at se meget tydeligt ind i fremtiden." I stedet sagde han, når du arbejder med klienter og de data, du allerede har, så prøv at pakke dem med en teori om kausalitet, der er uafhængig af den branche, du arbejder i.

F.eks. Sagde Christensen, at han ikke behøver at have en mening om elbiler, men at der er et perspektiv i teorien. Han sagde, at Tesla er et eksempel på en virksomhed, der opretholder innovation, og sagde, at de nuværende ledere vil blive meget interesseret i denne ejendom, hvis den bliver succesrig, og at de derfor enten vil drive Tesla ud af markedet eller erhverve den. Men i Kina er hver femtende bil en elbil, og disse er både billige og af lavere kvalitet: designet til smalle veje, lavet af plast og ikke stål, og til en pris af omkring $ 4500. Sådanne køretøjer, der tegnede sig for omkring 400.000 salg i Kina sidste år, kunne være "armeringsjern for auto-making."

En anden teori, som Christensen drøftede, var af "job, der skal udføres, " og han argumenterede for, at Harvard Business School har begået en fejl i sin markedsføringsinstruktion ved at lære studerende at tro, de forstår deres kunder ved at tale om, hvem de er, eller hvilke egenskaber de har. I stedet sagde han, at vi er nødt til at tænke over, hvad der får kunderne til at købe et produkt eller en tjeneste. For eksempel beskrev han, hvordan kunder, der køber en milkshake på McDonald's om morgenen, ikke rigtig bryder sig om et forbedret produkt, de leder mest efter noget at gøre, mens de kører for at holde dem engagerede. Han citerede Peter Drucker, der sagde, at kunden sjældent køber, hvad virksomheden mener, at det sælger ham eller hende.

Generelt var meget af talen meget lig den, som Christensen holdt på Symposiet i 2011. Men i år lukkede han ned på en åndelig note og sagde, at selvom vi typisk ser mere umiddelbare og mere konkrete feedback om resultater i erhvervslivet end på derhjemme, "Gud ansætter ikke revisorer i himlen." Han talte om, hvor meget vigtigere det har været for ham at have hjulpet sine børn end at have undervist på Harvard Business School, og afsluttede med at fortælle publikum, at "du har valgt et vidunderligt erhverv", fordi det giver "mange muligheder for hjælpe de mennesker, du arbejder med, til at blive bedre mennesker."

Scott Galloway: De fire digitale kæmper

Scott Galloway, en marketingprofessor ved Stern School ved New York University, talte om de fire digitale giganter - Amazon, Apple, Facebook og Google - og deres "skjulte DNA."

Forfatteren af The Four: The Hidden DNA fra Amazon, Apple, Facebook og Google , Galloway holdt en morsom tale om, hvordan hvert af disse virksomheder opfylder et dybere behov, som folk har.

"Google er vores gud" sagde Galloway og tjener vores "behov for en superbeing." Han bemærkede, at 1 ud af 6 forespørgsler i Google aldrig er blevet stillet før.

"Facebook er vores hjerte, " og tjener vores behov for at elske og blive elsket. Han bemærkede, at af de faktorer, der ser ud til at bestemme, hvem der lever til at være over 100, er genetik den tredje vigtigste faktor, mens livsstilsfaktorer er den anden. Det vigtigste signal ser ud til at være relateret til hvor mange mennesker du plejer for.

”Amazon er vores tarm, ” bemærkede han og sagde, at i menneskehedens historie, har vi altid ønsket mere, for selvom fedme muligvis er en straf for at have for meget, har straffen for lidt ofte været sult. Som et resultat, sagde han, er begrebet "mere for mindre" altid på mode.

Apple er imidlertid '' længere nede på overkroppen. ' Galloway sagde, at en mands første job er at overleve og hans andet at sprede sit DNA, og det er, hvad vi prøver at gøre hver dag, selvom ikke åbenlyst. Tilsvarende sagde han, at en kvindes første job er at overleve, og hendes anden til at få så mange indgående muligheder for at finde den bedste far, som hun kan sprede hendes DNA med. Pointen med luksusartikler - som de Apple sælger - er at signalere til andre, at du har gode gener. Apple er som et modemagasin eller det bedste luksusmærke, sagde han, hvilket forklarer, hvorfor det har større marginer end andre virksomheder.

Galloway talte om Google som den "originale gangster", og hvordan Google og Facebook stod for 103 procent af væksten på reklamemarkedet sidste år. Han beskrev Facebook som den "mest succesrige menneskeskabte ting i verdenshistorien." Og han sagde, at folk videregiver iPhone 8 og venter på iPhone X, fordi den skiller sig ud og råber: "Jeg har gode gener."

Men Galloway brugte mest tid på at tale om Amazon og sagde, at den har de laveste kapitalomkostninger i ethvert selskab i historien, og kan gå ind i enhver forretning og overtage det; for eksempel bemærkede han, at det vokser hurtigere i søgningen end Google. Alexa betegner "mærkes død", sagde han, fordi folk i fremtiden simpelthen vil bestille et produkt efter stemme, og dette er en mulighed for Amazon at skubbe til sine egne produkter.

Galloway sagde stadig, at "detailhandlens død er blevet overdrevet", og bemærkede, at vindende detailhandlere investerer i "organisk intelligens", eller folk, som salgsfolk på Sephora, de "blå skjorter" på Best Buy, eller Starbucks 'baristaer.

Han forudsagde, at et af disse fire virksomheder vil købe verdensmesterskabet, March Madness eller Super Bowl i de kommende år.

Galloway sagde, at gamle medier er blevet koopereret af de store fire, men i de sidste par måneder har "ormen vendt sig", og at vi leder efter undskyldninger for at være vrede på tech. Han talte om, hvordan disse virksomheder nu får skylden for skatteunddragelse, for at skubbe falske nyheder og for at være monopoler. Han kaldte Amazon "industriens Darth Vader" og sagde, at det med en pressemeddelelse alene kan ødelægge en industri. Han bemærkede, at det var dette, der forårsagede et enormt fald i Krogers værdiansættelse, da Amazon købte Whole Foods.

Galloway konkluderede med at sige, at teknologien plejede at være 90 procent til gavn for menneskeheden og 10 procent for den økonomiske værdi, og nævnte ting som Manhattan-projektet og Apollo-missionen. Nu sagde han, "dette forhold er vendt, " og i stedet anvendes teknik hovedsageligt til at sælge produkter.