Video: KKR co-CEO Henry Kravis at Fortune's Brainstorm Tech | Fortune (Oktober 2024)
På sidste uges Fortune Brainstorm Tech-konference var et af de store emner den "digitale transformation", som mange store virksomheder gennemgår, og hvordan nogle af disse gamle selskaber flytter ind i nye digitale områder. Jeg var interesseret i tankerne fra lederne af General Motors, Disney, Toys 'R' Us og Koch Industries, og især i et panel med ledere fra Box og General Electric, der diskuterede "industrimandens dilemma" - hvordan store virksomheder kan være mere nyskabende.
General Motors
I et panel talte General Motors præsident Dan Ammann og Lyft-medstifter og præsident John Zimmer om GM's investering på 500 millioner dollars i ride-delingstjenesten, hvordan det var tegn på en bredere plan for at samarbejde fremover og fremtidige ændringer i bil industrien. Ammann sagde, at GM har tilbudt korttidsudlejning af GM-køretøjer til potentielle Lyft-chauffører i dag, men på længere sigt forestiller sig et netværk af autonome køretøjer i en delingssammenhæng.
Ammann sagde, at GM mener, at der ikke vil være et enkelt år, hvor der sker et større skift til autonome køretøjer, men snarere at vi vil se en gradvis udrulning af autonome teknikker, med fuldt autonome køretøjer, der oprindeligt kun bruges i begrænsede miljøer. Mens han ikke ville kommentere de ulykker, der blev rapporteret af Tesla, sagde han "vi mener, at grundlæggende bilbaseret transport vil være meget sikrere med autonome køretøjer." Til at begynde med, sagde han, troede han, at autonom kørsel ville ske på steder med definerede ruter, områder eller forhold, men at komme til et fuldstændigt autonomt køretøj vil tage nogen tid, selvom det vil ske "hurtigere end du måske tror." Zimmer mener, det kan tage mere end 10 år for fuldt autonome køretøjer.
Zimmer talte om, hvordan $ 2 billioner bruges årligt på bilejerskab i USA, og sagde, at han forventer, at det meste af dette i sidste ende vil omdanne til "transport som en service." Han sagde, at med GM-investeringen mener virksomheden, at det nu har "mere end nok penge til at komme til at blive lige", selvom det i øjeblikket mister penge.
Koch Industries
Charles Koch, administrerende direktør for privatejet Koch Industries, talte om at udvide virksomheden fra et salg på omkring 200 millioner dollars til mere end 115 milliarder dollars i løbet af hans 50 år som CEO. Havde dette været et offentligt selskab, sagde han, "Jeg ville være blevet fyret", fordi mange af hans oprindelige ideer om at drive virksomheden ikke virkede. Men over tid, sagde han, udviklede Kochs en tilgang baseret på en ramme med fem elementer: vision, dyd og talenter, vidensproces, beslutning og rettigheder og incitamenter. Dette involverer først at finde de rigtige mennesker baseret på deres værdier og derefter arbejde for at optimere enhver medarbejders rolle i henhold til deres evner. Han sagde, at "når vi får alt det rigtige - de rigtige mennesker i de rigtige roller med den rigtige vision og de rigtige værdier - så har vi virkelig gode innovationer."
Koch, som måske er bedst kendt for sine udgifter til politiske årsager, sagde, at han mener, at en masse regulering er anti-konkurrence og anti-innovation.
Han sagde, at han troede, at hvis vi havde "tilladelsesfri" eller "åben innovation", ville vækstraten være ud over, hvad nogen tror. Koch sagde, at hvis vi havde den samme form for regulering, som vi gør i dag, da folk opfandt biler og fly, ville det have taget meget længere tid og koste meget mere at skabe disse ting.
Koch sagde, at hans firma er baseret på innovation og modelleret omkring Michael Polanyis koncept om "The Republic of Science", hvor alle de mennesker, der arbejder på et problem, deler viden. Da han forklarede det, indsamler medarbejdere information inden for deres felt og på andre områder, og at hver måned diskuteres nye ideer, med mange skudt ned - inklusive hans egne.
Som en del af dette talte han om betydningen af test og fejl og nævnte, at Edison angiveligt havde 3.000 fejl, før han opfandt pæren. Koch sagde, at det er vigtigt at teste dine hypoteser og forsøge at modbevise dem.
Som svar på et spørgsmål om mine om reguleringens og andre faktorer for afmatningen i produktiviteten i det forløbne årti talte han om, hvordan Holland i det 17. århundrede indførte fri handel, ytringsfrihed og hilste dissidenter fra hele verden velkommen, og hvordan dette førte til innovationer, der gjorde det til det rigeste land i verden. Koch sagde, at han gerne ville se en verden, hvor folk arbejder sammen og føler sig befriet for at tage chancer og nyskabende. "Gennem historien, det var det, der øgede produktiviteten, " sagde han.
På et andet emne, der blev spurgt om, hvorvidt han ville stemme for Hillary Clinton eller Donald Trump, sammenlignede han det med at stemme for kræft eller et hjerteanfald.
Disney
Walt Disney Company administrerende direktør Robert Iger beskrev Disney som "et historiefirma, der har omfavnet teknologi helt fra begyndelsen, siden Walt Disney." Han sagde, at denne vision guider virksomheden og også dens investeringsfilosofi. Iger forklarede, at da virksomheden købte Pixar og Lucasfilm, var det primært for deres intellektuelle ejendom, men at teknologien, der sætter dem i stand til at fortælle historier på en bedre måde, også var vigtig. Iger sagde, at Disney ikke "først og fremmest er et teknologiselskab, " men betragter sig som værende den mest aggressive blandt historiefortællingsvirksomhederne i at bruge og omfavne teknologi.
Iger talte om, hvordan det tog 18 år at finde den nye Disney World i Shanghai, men var den største ting, som virksomheden har gjort i forlystelsesparker "siden Walt samlet 30.000 acres i Central Florida for at skabe Disney World." Iger sagde, at målet var at bygge noget, der var "autentisk Disney, tydeligt kinesisk." I de få uger, hvor parken har været åben, sagde han, at det var sikkert at antage, at næsten 1 million mennesker har oplevet den.
Iger talte om, hvordan det meste af teknologien, der blev brugt til at opføre parken, ikke var blevet brugt før; dette omfattede VR og simuleringer udført på selskabets Glendale, Californien, hovedkvarter, såvel som teknologien, der blev brugt til at skabe Pirates of the Caribbean og Tron, og det natlige show, der projicerer billeder på hver overflade af slottet i midten af Parken.
Iger talte om, at VR i øjeblikket mere var en marketingteknik, men sagde, at han troede, at kombinationen af teknologi og historiefortælling kunne være ret stærk. Især var han meget bullish på Magic Leap's teknologi for at skabe oplevelsen af at tage en tur på Tatooine eller interagere med Star Wars- figurer.
På spørgsmålet om, hvorvidt virksomheden ville tilbyde et rent tilbud direkte til forbruger af ESPN, var Iger enig i, at vi ser en ændring i medierne, drevet af forskydninger i teknologi, og at dette ændrer forretningsmodellerne under mange virksomheder, såsom ESPN. Han sagde, at virksomheden stadig tror, at multikanalbundtet vil overleve, men sagde, at han ved, at folk vil have valg, så til sidst vil virksomheden gøre et direkte tilbud til forbruger-tilbud for ESPN, hvor det henter brugerdata. Men han sagde, "vi vil ikke forstyrre for langt fremad."
Legetøj 'R' os
Toys 'R' Us CEO Dave Brandon talte om sin tid som administrerende direktør for Domino's Pizza, hvordan han førte den digitale transformation af dette firma, og hvordan han håber at gøre det samme hos Toys 'R' Us.
For Domino's talte han om at innovere "hele kunderejsen", fra pizzaens kvalitet til forbedring af ordreprocessen. (For mere om Domino's, se mit indlæg fra tidligere i år.)
Brandon sagde, at den samme form for transformation er nødvendig hos Toys 'R' Us, og sagde, at mens "alle sælger ting via Internettet, " vil virksomheden "blive partnere" med sine kunder. Som et eksempel sagde han, at 80 procent af gravide kvinder i USA vil tage mindst en tur til en Babies 'R' Us-butik, men at de fleste ikke får tjenester såsom fødselsomsorg eller træning. Brandon sagde, at virksomheden ønsker at hjælpe sådanne kunder "gennem deres rejse med deres første barn."
Brandon sagde, at firmaets digitale butikker i øjeblikket er "klodsede" og skal opdateres, og at han ser butikkerne og de digitale elementer arbejde sammen. For eksempel talte han om at designe nye butikker, så det er mere effektivt at sende fra bagenden af butikken, og han bemærkede, at virksomheden kan gøre ting i butikken, som simpelthen ikke kan gøres online, såsom at lade et barn prøvekør en cykel eller saml den til forælderen. ”Vi er en specialforhandler, ” sagde Brandon, og det betyder, at virksomheden kan gøre ting, som Amazon og ”Big Box” -guttene ikke kan.
Brandon sagde, at Toys 'R' Us, der omsatte for 12 milliarder dollars sidste år, er den eneste globale detailhandler af legetøjs- og babyspecialiteter. Virksomheden investerer stærkt i international vækst, sagde han, men kan ikke få succes, medmindre det er en succes i USA. Han talte om vigtigheden af at få ledelsesteamet ud af selskabets Wayne, NJ, hovedkvarter og ind i butikkerne og sagde, at giver sit managementteam trofæer af en gepard eller en skildpadde, der afspejler de fleste og mindst besøg i butikkerne.
Industrialistens dilemma
Alle disse ideer blev opsummeret i et panel med Box CEO Aaron Levie og GE næstformand Beth Comstock, modereret af Fortunes Alan Murray, der fokuserede på "Industrialistens dilemma" som beskrevet af Levie, og emnet for et kursus han er underviser på Stanford.
Levie sagde, at han bruger en masse tid på at tale med store virksomheder, og at åbenlyst en stor procentdel af Fortune 500 gennemgår mange ændringer. Han sagde, at ideen ligner Clayton Christensens velkendte Innovators dilemma, idet incitamenterne til forandring er fjerne, selvom ændringer skal ske uanset. Han sagde, at måske 5 procent af Fortune 500 virkelig har tilpasset sig den skiftende forretningsverden, med virksomheder som GE "øverst på listen."
Comstock sagde, at GE ønsker at være i skæringspunktet mellem digital og industriel, indlejring af software og kontrol i al den teknologi, den bygger, og samtidig lære at oprette software til at styre disse produkter og udføre analyser. ”Vi vil være store, men handle små, ” sagde hun. (Jeg skrev mere om GE's strategi og mere specifikt om de digitale ændringer her.)
Levie sagde, at det er lettere at få en fremstillingsproces end at finde ud af et digitalt økosystem. Comstock sagde, at begge er hårde og pegede på materialevidenskab, men bemærkede, at virksomheden har arbejdet på sin Predix IoT-softwareplatform i fem år.
Et spørgsmål er, at hos store virksomheder er "omkostningerne ved fiasko mere offentlige, " sagde Levie. Hvis et Detroit-selskab havde haft den autopilotsvigt, som Tesla for nylig oplevede, sagde han, ville det have bragt en sådan innovation i Detroit til ophør. Virksomheder, der er kendt for at være i blødningskanten, har tilladelse til at gøre langt mere innovative ting, sagde han.
Comstock, der var på NBC, da det var en del af GE, sagde NBC så forstyrrelse der, skønt de gik glip af YouTube, men sagde, at større virksomheder forbedrer sig med at forstå behovet for at gøre flere indsatser og se flere fejl. For eksempel bemærkede hun, at iVillage ikke fungerede for NBC, men det gjorde investering i Hulu.
Levie konkluderede med at understrege, at innovation starter med organisation og kultur snarere end teknologi. Comstock var enig og pegede på ansvarlighed og blot leverede mål. ”Du skal bare gøre det, ” sagde hun.
