Video: تأكيد بيانات الاقرار الضريبي السنوي Inkomstdeklaration (Oktober 2024)
På Agenda-konferencen hørte jeg en række ledere af store organisationer tale om, hvordan de hjalp med at omdanne deres virksomheder ved hjælp af digitale teknologier. Men hvordan får du sådan en "digital transformation" til at ske? Det var i fokus for en række andre sessioner og paneler på konferencen.
Meredith Whalen, Senior Vice President, IT Executive, Industry and Financial Research, med IDC, sagde IT-ledere har tre specifikke roller at spille for at drive en digital transformation: at innovere med virksomheden for at drive nye forretningsmodeller, integrere digitale kapaciteter i traditionel virksomheds-IT og inkorporering af nye teknologier og teknikker med IT selv.
Hver af disse kræver nogle specifikke fokus, sagde hun. Innovation kræver rebalansering af IT-talentet og -personalet, herunder udvikling af ekspertise inden for forbrugertilskud og skabelse af en kultur designet til at skabe flere niveauer af digitale indtægter. Integration kræver fokus på IT-servicestyring og virksomhedsarkitektur for at mægler, integrere og orkestrere levering af IT-tjenester med fokus på programstyring og standardplatforme. Inkorporering inkluderer fokus på servicestyring, men også på leverandør sourcing og styring.
Hun sagde, at it-ledere typisk forventes at drive den digitale transformation af deres organisationer, men ofte holdes tilbage af mennesker, arvssystemer og kultur. Selv inden for IT, sagde hun, er de fleste mennesker "taktikere" i modsætning til "embracere."
Whalen drøftede en fem-trins model til at bestemme, hvor en virksomhed er i sin digitale transformation af sine forretningsprocesser og økosystem. "Digitale modstande" vil bruge teknologierne, men kun ad hoc-måde. "Digitale opdagere" er opportunistiske, men det arbejde, de udfører, er typisk et projekt ad gangen. "Digitale afspillere" gør det til en gentagelig proces. "Digitale transformere" har styret processen og gjort det til en del af den måde organisationen fungerer på. Endelig har "digitale afbrydere" optimeret processen.
Hun opfordrede publikum til at "føre i 3D;" at innovere, integrere og indarbejde; og sagde ledere er nødt til at fokusere på IT-organisationsudvikling og talentstyring og skabe en "dydig cirkel", der tilskynder til digital transformation.
Agile Business og Bimodal IT
Mange af disse emner kom op igen i et panel om "agile business", der blev modereret af konferencevært John Gallant, SVP og Chief Content Officer for IDG.
Gallant spurgte sine paneldeltagere, hvordan de skaber balance mellem de to hovedmetoder til levering af software - "vandfald" (hvor forretningsenheder har en tendens til at oprette en detaljeret specifikation, og IT leverer et komplet projekt måneder senere) og "agile", hvor der ofte er et "minimum" levedygtigt produkt ", der derefter får konstant iteration. Han spurgte om Gartners meget diskuterede koncept om "bi-modal IT", hvor nye projekter og teknologier bevæger sig med hurtig hastighed, ofte med "smidige" teknikker, men ældre systemer og systemer med optagelser flytter sig med en mere traditionel hastighed, ofte ved hjælp af " vandfald "processer. Jeg var interesseret i at se, hvor mange af paneldeltagerne, der ikke var helt solgt på det bi-modale koncept.
Raji Arasu, SVP, Platform and Services, Intuit, talte om, hvordan det var nødvendigt at opbygge kanten og kernen sammen. Hun sagde, at bestyrelser og administrerende direktører kræver både stabilitet og innovation. I stedet, sagde hun, hvad vi har brug for er organisatorisk transformation som helhed.
Julia Davis, SVP & CIO, AFLAC, talte om faktisk ved hjælp af en "tri-modal" tilgang. Hun sagde, at nogle systemer var baseret på rene arvteknologier, hvor vandfald giver mening. Andre projekter kræver en "ren smidig" tilgang, fordi de har brug for hurtigere innovation. Og andre kræver en hybrid eller midt imellem anvendelse ved hjælp af nogle smidige teknikker på en organisations kernesystemer.
Paul Friedman, VP, Business Technology, Humana, sagde, at det ikke burde være en enten / eller diskussion, men snarere en blanding af de to. IT skal være "multimodalt", sagde han, ikke nødvendigvis være opdelt, og Whalen var enig og sagde, at hun var bekymret for at opdele IT i to klasser af systemer, når de har brug for at arbejde sammen.
Whalen sagde, at der var et tidspunkt, hvor virksomheden tænkte, at IT ikke reagerede på dets behov, men sagde "vi tjener det tilbage." Friedman sagde, at det ofte var en fiasko af it generelt og sagde, at 70% af it-projekter mislykkes.
Davis talte om, hvordan "innovation er et partnerskab med virksomheden." Hun sagde, at overladt til deres egne enheder vil mange virksomheder gå hurtigere, men måske tænker ikke på de langsigtede konsekvenser af deres beslutninger. I mellemtiden har IT en tendens til at fokusere på at holde lysene kørende. Hun sagde, at de må arbejde sammen.
Et spørgsmål, der kom op, var, hvordan nogle virksomheder skabte en separat innovationsrolle - en Chief Digital Officer eller Chief Innovation Officer ud over en Chief Information Officer - er det nogensinde berettiget?
Arasu sagde, at dette undertiden er nødvendigt, men bemærkede, at hun i tidligere roller har set dette arbejde på kort sigt, men ikke på lang sigt. For eksempel, sagde hun, StubHub bragte en innovationschef, men stod stadig på CIO til at levere infrastruktur. Dette blev ikke skaleret på lang sigt, men var godt til et kortvarigt skub.
Davis var enig i, at dette i nogle tilfælde kan være nødvendigt, men sagde, at innovation skulle være en del af en CIOs job, mens Friedman sagde, at nøglen er at have et partnerskab, hvor IT og forretning samarbejder.
Paneldeltagere listede alle en række interessante ideer til ændring af IT-kulturen, så det giver mere innovation. Arasu talte om at give medarbejdere ustruktureret tid, kendt som "idéstop, " men var klar over, at innovation ikke kan ske på siden, og at den skal være en del af produktet. Davis sagde, at den sværeste forandring var at komme ud af begrebet "terningbedrifter" og ændre måder, folk arbejder sammen på, såsom at skabe samarbejdsrum. Friedman sagde, at den sværeste udfordring var at tage ting udviklet i et accelerationscenter og bringe dem tilbage til kernen. Han talte om at parre en beboer i et accelerationscenter med en besøgende fra en anden del af organisationen, for ekstrem programmering, idet ideen var, at når besøgende forlader, bringer han eller hun de teknikker, der er lært tilbage, til deres oprindelige organisation.
