Cea's gary shapiro forhåndsviser ces 2013

Før aftenen med International Consumer Electronics Show i 2013 havde jeg en chance for at tale med Gary Shapiro, administrerende direktør for forbrugerelektronikforeningen, der stiller til konferencen. Shapiro udgav for nylig en ny bog, Ninja Innovation: The Ten Killer Strategies of the Most Most Successful Companies , som diskuterer de aspekter, der gør virksomheder succesrige ved at kombinere hans observationer af teknologiselskaber med hans kampsportuddannelse.

I år vil CES være den største nogensinde ved to mål, sagde Shapiro: det vil have mere end 3.300 udstillere og vil have over 1, 9 millioner netto kvadratmeter udstillingsplads. Det kan sætte en rekord for deltagerne som sidste år, reviderede numre sætter showet på 156.000, og Shapiro forventer, at det endelige antal i år ligger inden for 2.000 af det. Han håber, at antallet af deltagere vil være mindre end 160.000. (Reviderede numre vil ikke være tilgængelige før efteråret.) Shapiro bemærkede, at showet ikke er åbent for offentligheden; kun personer, der har forretninger med forbrugerelektronikvirksomheder, kan deltage. Det er helt klart en af ​​de største messer i verden.

Shapiro og jeg talte om, hvordan showet har ændret sig gennem årene. Organisationen har nu en meget mere aktiv Twitter-konto (@IntlCES) og hashtag (#CES), og har udvidet tilstedeværelser på Facebook, Google+ og Instagram. Det har også forbedret smartphone-apps til at hjælpe med at navigere i showet. Dette er en stor ændring fra et årti siden, da det kun brugte mapper og kort over showet.

Selvom folk prøver at modstå det, sagde Shapiro, er forandring uundgåelig.

Det er et af de temaer, han kommer tilbage til meget i Ninja Innovation. I bogen giver Shapiro 10 strategier til virksomheder, baseret på hans antagelse om, at "ninjas måtte være innovative til at bedst konkurrencen." Det inkluderer forestillinger som "dit mål er sejr" og "i krig er risiko uundgåelig."

Undervejs taler han om de strategier, der har gjort amerikanske virksomheder vellykkede, herunder hvordan Thomas Edisons idéer til magtfordeling var vigtigere end hans oprettelse af den elektriske pære; hvordan IBM med succes har fulgt en strategi om at "tilpasse, tilpasse, dominere" i retning af nye markeder; og hvordan eBay, Amazon og Ford har justeringsstrategier og bliver mere innovative.

Jeg var især interesseret i hans sammenfattelse af, hvorfor de amerikanske all-digitale standarder for HD-tv blev mest succesrige, selvom japanerne havde tidligere standarder. Han påpeger, at verden stort set anvendte den amerikanske tilgang - bred skærm, digital og høj ydeevne - selvom forskellige markeder justerede de tekniske standarder lidt.

Han foretager en række andre interessante observationer, herunder hvordan Microsoft først var med tablet-pc (for over 10 år siden), men havde ikke rigtig tålmodighed til at fortsætte med at udvikle konceptet.

Han fortsætter med at forklare, hvorfor der altid er plads til nye virksomheder. "Selv for nylig succesrige, innovative virksomheder har ikke lykkedes at gribe mulighederne, " skriver han. "Microsoft skabte ikke Google. Google skabte ikke Facebook. Facebook skabte hverken Twitter eller Groupon. Disse virksomheder vil næsten helt sikkert ikke generere hvad der kommer næste. Hver dag, især på internetsfæren, hvor adgangsbarrierer er lave, eksisterende Virksomheder opfinder meget sjældent en overbevisende ny tjeneste."

Bogen afsluttes med Shapiro, der diskuterede de udfordringer, han stod overfor, da han overtog CEA i 1990, da showet var ved at miste i popularitet for Comdex.

På det tidspunkt afholdt CEA to CES-shows: vinterudstillingen i Las Vegas og et sommershow i Chicago, der var skrumpet, delvis på grund af problemer med fagforeninger. CEA tog flere tvivlsomme beslutninger vedrørende sommershowet, forklarer Shapiro, herunder at åbne det for offentligheden, forsøge at flytte det til Orlando og forsøge at være vært for det med Spring Comdex. Han synes mest beklagelig, at organisationen ikke opbyggede strammere forhold til videospilselskaberne, hvilket til sidst førte til dannelsen af ​​Electronic Entertainment Expo (E3).

At dreje CES omkring involverede flere strategiske træk, sagde han, herunder at være mere ærlig over deltagelse i messer ved at insistere på at revidere numrene (selvom den nye måde at rapportere fik det til at virke som om, der var et stort tilbagegang det første år); at behandle sine kunder bedre; og overtale store navne, især Microsofts Bill Gates, til at være keynotere. Organisationen gjorde også en indsats for at tiltrække flere internationale besøgende, omfavnede partnerskaber med andre organisationer for at skabe flere begivenheder i showet og promoverede det til deltagere og udstillere.

Målet var ikke bare at forblive relevant, det var at slå Comdex. "Vi ønskede ikke at eliminere Comdex, men vi ville slå dem." Nu da Comdex er væk, spurgte jeg ham, om showet har en konkurrent, og han noterede IFA i Berlin, Mobile World Congress i Barcelona og en lang række andre vertikale og virksomhedsspecifikke begivenheder. Men han indrømmer, at når du er nummer et på markedet, bliver det hårdere, og andre organisationer kløer dig.